Majiteľ penziónu s reštauráciou pri Liptovskom Mikuláši zamestnáva desať ľudí. Za posledný rok z nich odišli štyria: kuchár za lepšou mzdou do Rakúska, čašníčka po dvoch týždňoch, pomocná sila po troch mesiacoch a dlhoročná recepčná, s ktorou sa po opakovaných sporoch rozišiel. Každý odchod osve dával zmysel. Spolu to znamená, že takmer polovica tímu je nová a nikto presne nevie, prečo to tak dopadlo.
Fluktuácia zamestnancov sa v malej firme zvyčajne nepočíta, jednoducho sa cíti: stále niekoho zaúčate, zmeny sa skladajú na poslednú chvíľu a na pohovoroch sedíte častejšie než na poradách. Pritom samotné číslo je jednoduché a až keď ho rozložíte, začne prezrádzať, kde sa ľudia strácajú.
Pozrieme sa, ako mieru fluktuácie vypočítať, prečo ju rozdeliť na niekoľko častí, kedy je jej naozaj veľa a čo ju znižuje už pri výbere a v prvých mesiacoch po nástupe.
Ako vypočítať mieru fluktuácie
Základný vzorec používa väčšina firiem aj štatistických úradov v rovnakej podobe: počet odchodov za obdobie vydelíte priemerným počtom zamestnancov v tom istom období a vynásobíte stom.
Miera fluktuácie = odchody za obdobie / priemerný počet zamestnancov × 100
Priemerný počet zamestnancov si v malej firme vypočítate z mesačných stavov: spočítate počty ľudí na konci každého mesiaca a vydelíte dvanástimi. Na hrubší odhad stačí priemer stavu na začiatku a na konci roka. Pri penzióne z úvodu by výpočet vyzeral takto:
| Údaj | Hodnota | Poznámka |
|---|---|---|
| Priemerný počet zamestnancov | 10 | priemer dvanástich mesačných stavov |
| Všetky odchody za rok | 4 | miera fluktuácie 4 / 10 × 100 = 40 % |
| Dobrovoľné odchody | 3 | z vlastného rozhodnutia: 30 % |
| Nedobrovoľné odchody | 1 | pracovný pomer skončila firma: 10 % |
| Odchody do 90 dní od nástupu | 2 | zo 4 novoprijatých za rok odišli 2 |
Celkových 40 % samo osebe veľa nepovie. Zaujímavejšie sú riadky pod ním.
Dobrovoľné a nedobrovoľné odchody
Odchod, o ktorom rozhodol zamestnanec, a odchod, o ktorom rozhodla firma, majú iné príčiny aj iné riešenia. Americký štatistický úrad BLS preto vo svojom zisťovaní trhu práce vedie výpovede zamestnancov oddelene od prepúšťania a odchody do dôchodku ešte zvlášť. Malej firme stačia dva stĺpce: kto odišiel z vlastného rozhodnutia a s kým ste sa rozišli vy. Vysoký podiel nedobrovoľných odchodov zvyčajne ukazuje na výber, vysoký podiel dobrovoľných na to, čo sa deje po nástupe.
Odchody do 90 dní počítajte zvlášť
Človek, ktorý odíde po dvoch týždňoch, sa do celkovej miery započíta rovnako ako človek po desiatich rokoch. Hovorí však o niečom úplne inom: o inzeráte, o pohovore a o prvých dňoch. Oplatí sa preto sledovať, koľko z novoprijatých za rok odišlo do troch mesiacov. V penzióne sú to dvaja zo štyroch, a to je silnejší signál než celých 40 %.
Tri mesiace nie sú náhodné číslo. Toľko trvá na Slovensku pri väčšine pozícií najdlhšia možná skúšobná doba (§ 45 Zákonníka práce) a počas nej sa dá pracovný pomer skončiť bez udania dôvodu. Skoré odchody sa preto odohrávajú práve tu, často bez jediného rozhovoru o tom, čo sa pokazilo.
Koľko fluktuácie je veľa
Jedno správne číslo neexistuje. V gastronómii, cestovnom ruchu, maloobchode alebo v sklade sa ľudia menia oveľa častejšie než v účtovníckej kancelárii alebo vo výrobe s vyučenými profesiami a sezónne prevádzky majú vlastný rytmus. Porovnávať penzión pod Tatrami so stavebnou projekciou nemá zmysel.
Užitočnejšie je porovnávať firmu s jej vlastnou minulosťou. Vypočítajte si mieru za posledné dva tri roky, a ak máte viac prevádzok alebo oddelení, aj pre každé zvlášť. Keď jedna zmena alebo jeden vedúci stráca ľudí dvakrát rýchlejšie než ostatní, máte stopu, ktorú celofiremný priemer schová.
Neočakávané je, že vysoká fluktuácia nemusí automaticky zrážať výsledky firmy. Súhrnná analýza Johna Hancocka a kolegov z roku 2013 (48 súborov dát) našla medzi fluktuáciou a výkonnosťou organizácie v priemere len slabú súvislosť. Výrazne silnejšia bola tam, kde sa výkon meria kvalitou, bezpečnosťou a zákazníckym servisom, a pri odchodoch vedúcich. Inými slovami: najviac bolia odchody ľudí, ktorí nesú know-how a vzťahy so zákazníkmi. Viete, ktorí ľudia to sú u vás?
Prečo ľudia odchádzajú
Výskum odchodov zamestnancov patrí k najstarším témam psychológie práce. Peter Hom, Thomas Lee, Jason Shaw a John Hausknecht v roku 2017 zhrnuli sto rokov štúdií a ukázali, ako sa pohľad posunul: od snahy brániť odchodom vyššou mzdou cez modely nespokojnosti až k otázke, prečo ľudia naopak zostávajú. Terence Mitchell a kolegovia v roku 2001 opísali takzvanú ukotvenosť v práci: ľudia zostávajú, keď majú vo firme väzby na kolegov, keď im práca sedí a keď by odchodom veľa stratili.
V malej firme sa príčiny odchodov opakujú v niekoľkých podobách:
- Vzťah s vedúcim. Kto nedostáva spätnú väzbu, alebo ju dostáva len vo forme výčitiek, odchádza aj od slušnej mzdy.
- Nejasné očakávania. Nový človek nevie, čo sa od neho chce, a po prvom konflikte usúdi, že to nemá cenu.
- Práca vyzerá inak, než sľubovala. Inzerát hovoril o „rôznorodej práci“, realitou sú nočné zmeny na recepcii.
- Človek na prácu nesedí. Zručnosti má, ale tempo, samota alebo neustály kontakt so zákazníkmi ho vyčerpávajú.
- Slabý nástup. Prvý týždeň bez patróna, bez plánu a bez otázky, ako sa darí.
- Lepšia ponuka inde, napríklad za hranicami. Tá príde vždy, no prijme ju hlavne ten, koho nedrží nič z predchádzajúcich bodov.
Skutočný dôvod sa často nedozviete, keď sa spýtate až v deň odchodu. Krátky odchodový rozhovor má aj tak zmysel, najmä keď ho nevedie priamy nadriadený. A ešte viac pomôže otázka položená o pol roka skôr: čo by vás prinútilo odísť?
Koľko stojí jeden odchod
V článkoch o fluktuácii sa často objavuje paušálne číslo typu „odchod stojí polovicu ročného platu“. Taký odhad sa na vašu firmu nedá spoľahlivo preniesť. Lepšie je prejsť, z čoho sa náklady skladajú, a odhadnúť ich pre konkrétnu pozíciu:
| Kategória | Čo do nej patrí |
|---|---|
| Nábor | inzercia, čas na triedenie životopisov a pohovory, prípadne provízia agentúre |
| Zaúčanie | čas kolegu alebo vedúceho, školenia, pomalšia práca prvých týždňov |
| Medzera | nadčasy ostatných, odmietnuté zákazky, kratšie otváracie hodiny |
| Chyby a kvalita | reklamácie, nepodarky, nespokojní hostia počas zaúčania |
| Stratené know-how | kontakty, postupy a zvyklosti, ktoré odišli s človekom |
| Dopad na tím | únava z večného zaúčania, ďalšie odchody v reťazi |
Pri pomocnej sile v kuchyni prevažujú prvé dva riadky. Pri skúsenom obchodníkovi alebo majstrovi vo výrobe posledné dva, a tie sa do účtovníctva nepremietnu nikdy priamo.
Ako fluktuáciu znížiť už pri výbere
Časť odchodov sa rozhoduje skôr, než človek nastúpi. Keď firma prijme niekoho, kto na prácu nesedí, skúšobná doba to len odhalí. Štruktúrovaný pohovor, skúšobná úloha a vopred spísané vlastnosti pozície znižujú riziko omylu viac než dlhý príjemný rozhovor. Metódy, ktoré výkon predpovedajú najlepšie, opisuje sprievodca výber zamestnancov: metódy, ktoré fungujú.
Pomôže aj pohľad na uchádzača, ktorý z pohovoru nevyčítate. Keď chcete pri ďalšom výberovom konaní porovnať uchádzačov s tým, čo pozícia naozaj potrebuje, pozrite sa na výber zamestnancov s testami osobnosti: uchádzači vyplnia testy online a vy dostanete report s otázkami na pohovor na mieru ich výsledkom vrátane porovnania s profilom pozície.
Inzerát, ktorý nesľubuje viac, než práca dá
Realistický opis práce patrí k najlepšie preskúmaným spôsobom, ako znížiť skoré odchody. Steven Premack a John Wanous v roku 1985 zhrnuli 21 experimentov s takzvaným realistickým náhľadom na prácu: uchádzači, ktorým firma vopred ukázala aj nepríjemné stránky, nastupovali s nižšími očakávaniami a o niečo častejšie vydržali. Účinok nebol veľký, ale nestojí takmer nič. Do inzerátu teda patria aj nočné zmeny, práca postojačky či sezónne špičky. Ako taký inzerát zostaviť, ukazuje sprievodca ako napísať inzerát na prácu.
Ako fluktuáciu znížiť po nástupe
Prvé týždne rozhodujú o tom, či si nový človek vo firme vytvorí väzby, alebo bude ďalej prechádzať inzeráty. Pomôže pripravené miesto a nástroje, jeden konkrétny patrón a plán na prvé dni, týždne a tri mesiace. Vzor nájdete v sprievodcovi adaptačný plán nového zamestnanca. Ak chcete od začiatku vedieť, ako nový kolega pracuje a ako s ním hovoriť, môžete využiť aj testy pre rozvoj a onboarding.
Na konci skúšobnej doby, a potom aspoň raz ročne, si s každým sadnite k rozhovoru, ktorý nie je len formulár. Pýtajte sa, čo prácu uľahčuje a čo ju brzdí a čo človek potrebuje od vás. Otázky pre jednotlivé časti takého rozhovoru nájdete v sprievodcovi hodnotiaci rozhovor so zamestnancom. Ak vám rozhovory o tom, čo nejde, nejdú ľahko, poradí článok ako dávať a prijímať spätnú väzbu.
A potom sa k číslu vráťte. Majiteľ penziónu z úvodu po roku nemusí mať fluktuáciu pod desať percent. Stačí, keď odchody do troch mesiacov klesnú z dvoch zo štyroch na jeden a pri každom odchode bude vedieť prečo.