Ivana vedie v Pezinku e-shop s outdoorovým oblečením a má deväť ľudí. Každý december s nimi prejde rovnaký formulár: tri známky od jednej do piatich, kolónka „ciele na budúci rok“ a podpis. S Dušanom, ktorý balí a vybavuje reklamácie od otvorenia skladu, to tento rok stihli za desať minút. Vo februári Dušan dal výpoveď. Pri odchode povedal, že celý rok netušil, či robí svoju prácu dobre. Ivana nerozumela. Vo formulári mal všade jednotku.
Dušan nie je výnimka. Prieskum spoločnosti Gallup z roku 2017 (Ben Wigert a Annamarie Mann) zistil, že iba 14 % zamestnancov rozhodne súhlasí s tým, že ich hodnotenie, ktoré dostávajú, motivuje zlepšiť sa. Za spravodlivé ho rozhodne považuje 29 % z nich. Problém zvyčajne nie je v tom, že sa hodnotiaci rozhovor koná, ale v tom, čo sa na ňom deje.
Ďalej nájdete, na čo hodnotiaci rozhovor slúži, ako sa naň pripraviť, otázky ku každej jeho časti a ako hovoriť o veciach, ktoré nefungujú, tak, aby druhá strana počúvala, a nie sa bránila.
Na čo hodnotiaci rozhovor je a na čo nie
Dobrý hodnotiaci rozhovor robí naraz štyri veci. Obzrie sa za uplynulým obdobím, dohodne ciele na ďalšie, rieši rozvoj človeka a udržiava vzťah medzi vedúcim a zamestnancom. Ak z nich zostane len prvá, máte formulár. Ak chýba posledná, máte výsluch.
Čo naň nepatrí: prvá zmienka o probléme. Keď sa zamestnanec v decembri prvýkrát dozvie, že od apríla posiela zákazníkom zlé veľkosti, je to zlyhanie vedenia, nie výsledok hodnotenia. Pravidlo je jednoduché. Na hodnotiacom rozhovore by nemalo zaznieť nič, čo druhá strana počuje prvýkrát.
Oplatí sa oddeliť aj rozhovor o mzde. Keď je v hre zvýšenie, zamestnanec prestane hovoriť o tom, čo mu nejde, lebo by si tým znižoval odmenu. Veľa firiem preto vedie rozhovor o peniazoch inokedy, napríklad o mesiac neskôr.
Príprava oboch strán
Pošlite zamestnancovi otázky aspoň týždeň vopred, nech si skúsi odpovedať, čo sa mu za rok podarilo, čo ho brzdilo a čo by chcel ďalej. Ľudia, ktorí prídu pripravení, hovoria viac a menej sa bránia, lebo ich rozhovor nezaskočí.
Vy si pripravte konkrétne príklady z celého obdobia, nielen z posledných týždňov. Najjednoduchšie je počas roka si robiť krátke poznámky: dátum, čo sa stalo, ako to dopadlo. Tri riadky mesačne stačia. Pridajte minuloročné ciele a úprimne si odpovedzte, či ste zamestnancovi dali to, čo ste sľúbili (školenie, nástroje, čas).
Na samotný rozhovor rátajte s hodinou až hodinou a pol. Pokojná miestnosť, telefón bokom, žiadne „medzi dvoma stretnutiami“. Desať minút pri baliacom stole v sklade dáva najavo, akú váhu rozhovoru pripisujete.
Štruktúra hodnotiaceho rozhovoru
Poradie častí má svoj dôvod. Začína sa tým, čo je ľahké, a o cieľoch sa hovorí až vtedy, keď je jasné, z čoho sa vychádza.
- Úvod (5 minút): na čo rozhovor je, ako dlho potrvá a že zamestnanec bude hovoriť viac ako vy.
- Obzretie sa za obdobím, najprv slovami zamestnanca, potom vašimi.
- Čo v práci pomáha a čo brzdí: ľudia, postupy, nástroje, vyťaženie.
- Ciele na ďalšie obdobie, najviac tri až štyri a s termínom.
- Rozvoj: čo sa chce zamestnanec naučiť a kam smeruje.
- Čo potrebuje od vás ako od vedúceho.
- Záver so zhrnutím dohôd a termínom prvej kontroly.
Sledujte, kto koľko hovorí. Keď rozprávate viac ako polovicu času, nejde o rozhovor, ale o prednášku.
Otázky na hodnotiaci rozhovor podľa časti
Nemusíte položiť všetky. Vyberte dve z každej časti a dopytujte sa na konkrétne príklady („Kedy presne to bolo? Čo ste urobili?“).
| Časť | Otázka | Čo z nej zistíte |
|---|---|---|
| Obzretie | Na čo z uplynulého roka ste najviac hrdí? | Čo zamestnanec sám považuje za úspech |
| Obzretie | Čo by ste s tým, čo viete dnes, urobili inak? | Schopnosť poučiť sa bez výhovoriek |
| Obzretie | Ktorá úloha vám zabrala viac času, než mala? | Kde sa stráca výkon |
| Pomáha a brzdí | Čo vám v práci najviac berie energiu? | Varovanie pred vyhorením alebo odchodom |
| Pomáha a brzdí | Kto alebo čo vám tento rok najviac pomohlo? | Vzťahy v tíme, postupy, ktoré fungujú |
| Pomáha a brzdí | Keby ste mohli zrušiť jednu povinnosť, ktorá by to bola? | Zbytočnú prácu, o ktorej neviete |
| Ciele | Podľa čoho o rok spoznáme, že sa vám darilo? | Merateľný cieľ, ktorý sformuloval zamestnanec |
| Ciele | Čo z toho, čo robíte teraz, by ste chceli robiť viac? | Kde je motivácia |
| Rozvoj | Čo sa chcete naučiť a ako by vám v tom firma mohla pomôcť? | Rozvojový plán a jeho cenu |
| Rozvoj | Kde sa vidíte o dva roky, u nás alebo inde? | Riziko odchodu, ak necháte priestor na úprimnú odpoveď |
| Vedúci | Čo mám robiť inak, aby sa vám pracovalo lepšie? | Spätnú väzbu pre vás |
| Vedúci | Ako často a v akej forme chcete počuť, ako sa vám darí? | Rytmus priebežných rozhovorov |
Otázka na vedúceho má zmysel len vtedy, keď na odpoveď nereagujete obhajobou. Stačí poďakovať a zapísať si ju. Koľko úprimných odpovedí dostanete, závisí od toho, čo sa stalo, keď vám to niekto povedal naposledy.
Ako hovoriť o tom, čo nefunguje
Tu prichádza zistenie, ktoré mnohých prekvapí. Avraham Kluger a Angelo DeNisi v roku 1996 zhrnuli 607 meraní účinku spätnej väzby. V priemere výkon zlepšovala, no vo viac ako tretine prípadov ho zhoršila. Nezáležalo pritom na tom, či bola pochvalná, alebo kritická. Horšie dopadla najmä spätná väzba, ktorá presunula pozornosť od úlohy k človeku a k tomu, ako vidí sám seba.
V praxi to znamená hovoriť o správaní, nie o povahe. Pomáha jednoduchý model, ktorý opísalo Center for Creative Leadership: situácia, správanie, dopad. Opíšete konkrétnu situáciu, pozorovateľné správanie a jeho dôsledok.
- Namiesto „Na vás sa nedá spoľahnúť“ povedzte: „V septembri ste prisľúbili, že objednávky z akcie odídu do piatka. Odišli v utorok a Katka potom cez víkend odpisovala nahnevaným zákazníkom.“
- Potom sa opýtajte, čo sa stalo. Za meškaním môže byť preťaženie, nejasné zadanie alebo pokazený postup, o ktorom neviete.
- Nakoniec sa dohodnite na jednej konkrétnej zmene a na tom, kedy sa k nej vrátite.
Viac o tom, ako spätnú väzbu dávať aj prijímať v bežnej prevádzke, nájdete v článku ako dávať a prijímať spätnú väzbu.
Hodnotiaci rozhovor po skúšobnej dobe
Rozhovor na konci skúšobnej doby má iný cieľ ako ročné hodnotenie. Obe strany si odpovedajú na otázku, či chcú pokračovať. Pri väčšine pozícií je na Slovensku skúšobná doba najviac tri mesiace a predlžovať ju nemožno (§ 45 Zákonníka práce), pričom počas nej môže pracovný pomer ktorákoľvek strana skončiť aj bez udania dôvodu (§ 72). Výnimky pre vedúcich zamestnancov a ďalšie podmienky zhŕňa článok o adaptačnom pláne nižšie. Ide len o orientáciu, nie o právne poradenstvo.
Z toho vyplýva praktická rada. Pri troch mesiacoch a bez možnosti predĺženia nenechávajte rozhovor na posledný týždeň. Urobte ho okolo polovice skúšobnej doby a krátko ešte raz pred jej koncom, aby zostal čas na nápravu. Opýtajte sa, čo nový človek čakal inak, než to je, čo mu chýbalo pri nástupe a koho sa nebojí opýtať na radu. Odpovede vám zároveň povedia, čo zlepšiť v adaptačnom pláne nového zamestnanca pre ďalšieho nováčika.
Chyby hodnotiteľa
Psychológ Edward Thorndike si už v roku 1920 všimol, že dôstojníci hodnotili svojich vojakov v odlišných vlastnostiach podozrivo podobne. Kto sa im páčil celkovo, dostal vysoké známky vo všetkom. Tento haló efekt nájdete v každom ročnom formulári a Dušanove jednotky z úvodu sú typický príklad. Ďalšie chyby sú rovnako bežné:
- Posledný dojem: novembrová chyba prebije desať dobrých mesiacov. Pomáhajú poznámky z celého roka.
- Všetkým trojku. Stred škály vyzerá bezpečne, ale nič nehovorí a ľudia, ktorí sa snažili, to poznajú.
- Porovnávanie so sebou: iný postup, než aký volíte vy, sa ľahko začne tváriť ako zlý postup.
- Zhovievavosť k ľuďom, s ktorými sa ťažko hovorí, lebo konflikt je nepríjemný.
Rovnaké chyby robia aj tí, čo vedú prijímacie pohovory. Ako im predísť už pri výbere, opisuje článok ako viesť pohovor s uchádzačom.
Raz ročne, alebo priebežne?
Angelo DeNisi a Kevin Murphy v roku 2017 prešli sto rokov výskumu hodnotenia pracovného výkonu. Výskum sa podľa nich dlho sústreďoval najmä na to, ako hodnotiť presne (podoba škál, školenie hodnotiteľov), a za dôležitejšiu otázku do budúcnosti považujú riadenie výkonu ako celok, teda to, čo sa deje medzi hodnoteniami. Firmy na to reagujú tak, že k ročnému rozhovoru pridávajú krátke pravidelné stretnutia.
V malej firme to nemusí byť zložité. Pätnásť minút raz za mesiac s tromi otázkami (čo sa podarilo, čo brzdí, čo potrebujete) a ročný rozhovor potom len zhŕňa, o čom ste už hovorili. Nejasné očakávania a pocit, že si prácu nikto nevšíma, patria k dôvodom, prečo ľudia odchádzajú. Viac o tom v článku o fluktuácii zamestnancov.
Viete o každom svojom človeku, akú formu spätnej väzby počuje a aká ho zablokuje? Ak nie, môžete s tým začať ešte pred ďalším kolom rozhovorov. S rozvojom zamestnancov vám pomôže krátke testovanie: ľudia vyplnia testy osobnosti online a vy dostanete návod, ako s kým spolupracovať.
Po rozhovore do dvoch dní spíšte dohody na jednu stranu a pošlite ich zamestnancovi na doplnenie. Do kalendára si dajte termín prvej kontroly o tri mesiace. Až keď sa k cieľom naozaj vrátite, zamestnanec spozná, že rozhovor nebol len ďalší formulár.