Vedenie podľa DISC: každý člen tímu potrebuje iného šéfa

Vedúca na pondelňajšej porade pochváli dvoch ľudí jedinou vetou: "Chcem vyzdvihnúť Mareka a Lenku, ten audit odviedli skvele." Marek sa vystrie na stoličke a žije z toho celý týždeň. Lenka očervenie a po porade príde s otázkou, či niečo neurobila zle.

Tá istá veta, ten istý dobrý úmysel, opačný účinok.

Väčšina vedúcich má jeden repertoár, lenže tím má štyri rôzne spôsoby, ako ho počuje. Rozdiel medzi šéfom, u ktorého ľudia zostávajú, a šéfom, od ktorého odchádzajú, býva presne tu, nie v tom, koľko toho vie o riadení projektov.

Pasca zrkadla: vediete tak, ako by ste chceli byť vedení vy

Model DISC opisuje správanie dvoma osami. Prvou je tempo, teda či konáte rýchlo, alebo rozvážne. Druhou je orientácia: či vás skôr zaujme úloha, alebo ľudia okolo nej. Vzniknú z toho štyri štýly, dominancia (D), vplyv (I), stálosť (S) a svedomitosť (C). Ani jeden z nich nehovorí nič o schopnostiach, opisuje len to, ako sa schopnosti prejavia navonok.

Váš vlastný štýl pritom nie je jedna z premenných. Je to východiskové nastavenie, ktoré ide samo, kým vedome neprepnete. Šéf s výraznou dominanciou dá ľuďom voľnú ruku a trojvetové zadanie, pretože presne to by chcel dostať sám. Vedúci s vysokou svedomitosťou rozpošle kritériá, šablónu a termíny kontrol. Človek so štýlom I zvolá stretnutie, nadchne a veci doladí za pochodu. A vedúci so štýlom S sa snaží celý tím ochrániť pred tlakom, hoci časť tímu by trochu toho tlaku potrebovala.

Zlaté pravidlo, teda správaj sa k druhým tak, ako chceš, aby sa oni správali k tebe, je vo vedení ľudí najrýchlejšia cesta k nedorozumeniu. Keď dáte voľnú ruku človeku, ktorý potrebuje kritériá, nedostane slobodu. Dostane neistotu.

Paul Hersey a Ken Blanchard v 70. rokoch prišli s myšlienkou, že vedenie sa má meniť podľa vyspelosti a motivácie človeka. To platí, je to však len jedna vrstva. Skúsený a motivovaný človek stále potrebuje inú formu zadania, kontroly a uznania než jeho rovnako skúsený kolega o dva stoly ďalej. Prehľad všeobecných prístupov k vedeniu nájdete v článku o piatich štýloch leadershipu; tu ide o to, čo sa stane, keď ktorýkoľvek z nich dopadne na štyroch rôznych ľudí.

Ak si nie ste istí, ktorý štýl vedie u vás, prejdite si DISC test; 32 otázok zaberie zhruba päť minút. Vlastný profil je tá časť rovnice, s ktorou sa dá pohnúť najrýchlejšie.

Zadanie: štyri rôzne začiatky tej istej úlohy

Veta "priprav do piatku podklad pre klienta" je pre polovicu tímu nedostatočné zadanie, len zakaždým z iného dôvodu. Štýl C nevie, podľa čoho sa pozná, že je podklad hotový. Štýl S nevie, či to má robiť hneď, alebo až po tom, čo má rozrobené, a dopytovať sa nepôjde.

Dosah býva väčší, než sa čaká. Vedúca marketingu v jednej e-shopovej firme dlho nechápala, prečo jej kolegyňa vracia materiály na poslednú chvíľu a zakaždým trochu inak, než si predstavovala. Zmenila jedinú vec: namiesto "daj tomu svoj rozmach" začala zadania končiť vetou "hotovo znamená, že to prejde právnym a zmestí sa to na jednu stranu". Do mesiaca sa termíny vyrovnali. Nešlo o motiváciu ani o schopnosti, ale o to, že kolegyňa so štýlom C potrebovala vedieť, kde je cieľ.

Kontrola: koľko jej kto znesie

Kontrola je miesto, kde sa prispôsobenie vypláca najviac, pretože otázka "ako to ide?" znamená pre každý štýl niečo iné.

• Štýl D potrebuje kontrolu výsledku, nie cesty. Dohodnite si dopredu dva kontrolné body a medzi nimi ho nechajte pracovať. Ak ho budete obchádzať častejšie, prestane vám hlásiť, čo robí.
• Pri štýle I sú kontrolné body naopak nutnosť, len ich nerámujte ako dohľad. Veta "poď mi to ukázať, doladíme to spolu" funguje, "posielaj mi každý piatok report" nie.
• Štýl S sa sám neozve, keď narazí na problém. Krátky predvídateľný hovor v ten istý deň v týždni urobí oveľa viac než výzva "keby niečo, tak sa ozvi".
• Najhoršie znáša vyrušovanie štýl C. Bez dohodnutej hranice kvality pilníkuje prácu až do poslednej minúty, takže mu povedzte, čo je dosť dobré, a nechajte ho pracovať vcelku.

Pochvala má štyri rôzne meny

Uznanie nie je jedna vec. Pre štýl I je pochvala najsilnejšia vtedy, keď zaznie nahlas a pred ľuďmi, na ktorých mu záleží. Pre štýl S je verejné vyzdvihnutie skôr záťaž a oveľa viac urobí krátka veta medzi štyrmi očami, ktorá pomenuje konkrétnu situáciu, keď sa naňho dalo spoľahnúť.

Štýl D spoznáte podľa toho, že pochvalu takmer nevníma, zato reaguje na následok. Uznanie preňho vyzerá ako veta "toto si rozbehol dobre, ďalšiu fázu si vezmi celú". Štýl C sa naopak superlatívom bráni, pretože si sám najlepšie pamätá, čo v tom ešte nesedelo. "Si hviezda" v ňom vyvolá nedôveru, "tá rekonciliácia sedela do centa a ušetrila nám deň" nie.

Teresa Amabileová a Steven Kramer analyzovali takmer 12 000 denníkových záznamov od 238 ľudí zo siedmich firiem a zistili, že najsilnejším zážitkom dobrého pracovného dňa nie je uznanie ani odmena, ale pokrok v zmysluplnej práci. Pre vedenie z toho plynie praktická vec: chváliť sa dá aj uprostred rozrobenej veci, stačí pomenovať, čo sa pohlo. Forma sa líši podľa štýlu, obsah zostáva rovnaký.

Kedy ste naposledy pochválili niekoho spôsobom, ktorý by potešil jeho, a nie vás?

Kritika: kde sa to pri každom štýle láme

Avraham Kluger a Angelo DeNisi v roku 1996 zozbierali 607 porovnaní z výskumov spätnej väzby, dokopy vyše 23 000 pozorovaní. Spätná väzba v priemere výkon zlepšila, vo viac než tretine prípadov ho však zhoršila. Vysvetlenie autorov je nepríjemne jednoduché: len čo spätná väzba obráti pozornosť človeka k jeho vlastnému ja namiesto k úlohe, výkon ide dole.

DISC k tomu pridáva, že spúšť má každý štýl inde.

Dominancia znesie tvrdosť bez mihnutia oka, zdvihne ju však spochybnenie právomoci. Výčitka, ktorá znie ako "odteraz to rozhodujem ja", zabolí viac než akýkoľvek obsah. Povedzte dôsledok, buďte vecní a rozhodnutie, čo s tým ďalej, nechajte na ňom.

Štýl I potrebuje vedieť, že po kritike zostáva vzťah nedotknutý. Bez toho sa z výčitky stane odmietnutie, a to najmä vtedy, keď padne pred ostatnými. Oddeľte výsledok od človeka a hneď ponúknite cestu von.

Človek so štýlom S sa v duchu pýta na jedinú vec: znamená to, že mi už neveríš? Odpovedzte skôr, než si na to odpovie sám. A počítajte s tým, že súhlas na mieste ešte nič neznamená; stálosť potrebuje čas, aby si vec zrovnala.

Štýl C si naloží viac, než potrebujete. Nebezpečná je pri ňom vágnosť, pretože "toto nebolo celkom ono" spustí dvojtýždňové hľadanie chyby. Buďte konkrétni a pridajte proporciu, teda povedzte, či ide o detail, alebo o problém.

Väčšina zrážok medzi šéfom a členom tímu nie je spor o vec, ale o tempo a formu. Podrobnejšie to rozoberáme pri konfliktoch DISC štýlov a konkrétne formulácie pre každý štýl nájdete v návode, ako s DISC štýlmi hovoriť.

Kde prispôsobenie vedenia končí

Prispôsobiť sa štýlu neznamená mať pre každého iné pravidlá. Termín platí pre všetkých rovnako a latka kvality tiež. Mení sa forma zadania, frekvencia kontroly a jazyk uznania, nie nároky. Len čo tím začne vnímať, že jeden má výnimky a druhý nie, poškodí to dôveru rýchlejšie než akákoľvek komunikačná nešikovnosť.

Druhá hranica je diagnostická. DISC nemeria výkon ani schopnosti, takže sa z neho nedá vyčítať, kto si zaslúži povýšenie a kto nie. Porovnanie s ostatnými je vždy orientačné, nie posudok.

Treťou je nálepkovanie. Veta "to je klasické déčko" vyzerá ako porozumenie, v skutočnosti ukončuje rozhovor. Štýl vysvetľuje formu správania, nie obsah konkrétneho problému, a keď sa stane vysvetlením všetkého, prestane sa riešiť to, o čo šlo. Ak navyše vo vašom tíme jeden štýl výrazne prevažuje, riešenie nebude v rozhovoroch s jednotlivcami, ale v zložení tímu; o tom je text o DISC v tíme.

Na najbližších stretnutiach jeden na jedného skúste položiť dve otázky. "Čo ti v mojom zadaní väčšinou chýba?" a "podľa čoho spoznáš, že som s tvojou prácou spokojný?" Odpovede si zapíšte a porovnajte ich medzi sebou. Väčšina vedúcich pritom zistí, že to, čo dovtedy považovala za svoj štýl vedenia, bola hlavne ich vlastná predstava o tom, ako chcú byť vedení oni sami.