Syndróm podvodníka vo vedúcej roli: prvýkrát šéfom

Peter vedie prvú poradu v roli šéfa tímu, v ktorom do minulého týždňa sedel ako radový člen. Prechádza zadania, rozdeľuje prácu a pri treťom bode ho zastaví Lucia. Robí v tej oblasti o šesť rokov dlhšie, má pravdu a vidí to celý stôl.

Peter jej poďakuje a posunie program ďalej. Cestou domov si však tú chvíľu prehrá asi podesiaty raz a skončí pri otázke, ktorú by nahlas nepovedal: kto mi vlastne dal právo riadiť ľudí, čo tomu rozumejú lepšie ako ja?

Znie to ako priznanie slabiny. V skutočnosti ide o dosť predvídateľný vedľajší produkt povýšenia, ktorý má jednu nepríjemnú vlastnosť: čím usilovnejšie ho skúšate vyvrátiť výkonom, tým spoľahlivejšie sa vracia.

Povýšili vás za prácu, ktorú už robiť nebudete

Roky ste sa učili niečo konkrétne a robili to lepšie než väčšina okolia. Presne za to prišlo povýšenie. Lenže nová práca sa skladá z iného materiálu: z priorít, z rozhovorov, z rozhodnutí, ktoré nikto neskontroluje, a z výsledkov, ktoré vyrobí niekto iný.

Staré meradlo vám pritom zostane. Ešte pred mesiacom sa dal deň zhodnotiť podľa toho, čo je večer hotové. Teraz máte za sebou šesť stretnutí a v ruke nič, čo by sa dalo niekomu ukázať. Pocit, že ste dnes vlastne nič neurobili, patrí v prvých mesiacoch vo vedení takmer k štandardnej výbave a o kvalite vašej práce nehovorí nič.

Pridá sa druhá vec. Prestali ste byť najlepším odborníkom v miestnosti a v dobre poskladanom tíme ním ani byť nemáte, pretože skupina, kde všetkému najlepšie rozumie šéf, má strop nastavený veľmi nízko. Zvnútra to však nevyzerá ako správne zložený tím. Vyzerá to ako dôkaz, že ste sa dostali niekam, kam nepatríte.

Tretia zmena sa takmer nepomenúva, a pritom bolí najviac. Odborník dostával spätnú väzbu skoro okamžite: kód buď bežal, alebo nebežal, rozbor niekto pochválil, alebo v ňom našiel dieru. Vedenie funguje v inom čase. Či ste ten tím poskladali dobre a či mal zmysel presun človeka na iný projekt, sa ukáže o pol roka, a aj vtedy sa to bude dať vyložiť viacerými spôsobmi. Do toho ticha si hlava dosadí vlastné hodnotenie a býva výrazne prísnejšie než realita.

Ten pocit má meno. Syndróm podvodníka opísali psychologičky Pauline Clance a Suzanne Imes v roku 1978 u ľudí, ktorí majú výsledky, ale nedokážu si ich pripísať. Nie je to choroba ani porucha a v klasifikáciách duševných porúch nefiguruje; ide o naučený spôsob, akým si človek vykladá vlastný úspech.

Aký je rozšírený, sa dá povedať len opatrne. Prehľad 62 štúdií, ktorý v roku 2020 viedla Dena Bravata, našiel odhady prevalencie od 9 do 82 percent podľa toho, koho a čím sa autori pýtali. Také rozpätie vypovedá hlavne o meraní, nie o ľuďoch. Jedno z neho však plynie bezpečne: medzi vedúcimi s tou otázkou zďaleka nie ste sami, len sa o nej na poradách nehovorí.

Koreň pochybností navyše nie je u všetkých rovnaký. Niekto v sebe nosí pocit podvodu, teda tichý predpoklad, že rola patrí niekomu schopnejšiemu a raz sa to prevalí. Iného brzdí znevažovanie úspechu, keď každý dobrý výsledok prejde filtrom, ktorý mu ubere na váhe. A potom je tu vysvetlenie cez šťastie a okolnosti: povýšenie prišlo zhodou náhod, dobrým načasovaním a tým, že práve nebol nikto lepší poruke. Vo vedúcej roli sa každý z tých troch koreňov prejaví inak, čo je aj dôvod, prečo všeobecné povzbudenie v štýle „ver si" nikam nevedie. Ako vyzerajú jednotlivé zdroje v bežnom pracovnom dni, rozoberá text o tom, kde sa syndróm podvodníka prejavuje v práci.

Tri prejavy, ktoré tím vidí skôr ako vy

Pochybnosti vo vedúcej roli sa takmer nikdy neprejavia tým, že by o nich niekto hovoril. Prejavia sa správaním, ktoré sa zvonku číta úplne inak, než ako je mienené.

Najdrahší býva ten posledný riadok. Nepretržitá dostupnosť je zvnútra gesto pokory, zvonku je to norma. Nový vedúci ju nastaví počas niekoľkých týždňov bez toho, aby čokoľvek povedal, a potom sa čuduje, že sa mu tím rozpadá do nadčasov, ktoré nikto nezadal.

Prostredný riadok stojí najviac nervov, lebo vyzerá zodpovedne. Čakanie na istotu sa dá vždy obhájiť potrebou lepších podkladov, lenže rozhodnutie, ktoré nepadlo, medzitým pracuje proti vám: ľudia stoja, termíny sa posúvajú a v tíme vzniká výklad, že šéf si to netrúfa vziať na seba. Odložené rozhodnutie navyše takmer nikdy nedozreje samo. Len zostarne.

Lucia z úvodného príkladu by to opísala asi takto: nový šéf je veľmi slušný, lenže rozhodnutia u neho visia vo vzduchu a nedá sa na ne počkať. O jeho nočných otázkach netuší vôbec nič. Vidí len následky.

Koľko rozhodnutí z posledného týždňa u vás leží a čaká, kým si budete istý? Odpoveď na túto otázku povie o vašej roli viac než akékoľvek sebahodnotenie.

Nové meradlo: rola nie je odbornosť

Prvá úprava, ktorá pomôže, je oddeliť dve veci, čo sa v hlave zliali do jednej. Odbornosť je to, čo viete. Rola je to, za čo ste teraz zodpovedný. Tie dve veci sa prekrývajú len čiastočne a s každým ďalším povýšením sa prekryv zmenšuje, takže merať rolu odbornosťou je ako vážiť dĺžku.

Skúste si napísať jednou vetou, čo je vlastne vaša práca. Nie zoznam agend, jedna veta: aby tento tím dodal toto a aby v ňom ľudia o kus povyrástli. Odbornosť je v nej nástroj, nie podmienka vstupu. A niekoľko vecí, ktoré v prvých mesiacoch vo vedení fungujú lepšie než snaha byť zase najlepší v miestnosti:

• Strop na istotu. Medzi vedúcimi koluje v rôznych podobách praktické pravidlo, že rozhodnúť sa má človek zhruba so sedemdesiatimi percentami informácií. Nie je to výskumné zistenie, skôr barlička, lenže drží pohromade: informácie, ktoré chýbajú do stovky, obvykle stoja viac času, než koľko ušetrí o čosi lepšie rozhodnutie.
• Veta „neviem, zistím do piatka" je to, čoho sa noví vedúci boja najviac, a pritom práve ona znižuje napätie v miestnosti. Tím nepotrebuje šéfa, ktorý vie všetko. Potrebuje vedieť, kedy dostane odpoveď.
• Odovzdávajte aj to, čo viete lepšie. Úloha odvedená kolegom na osemdesiat percent vašej úrovne je stále úloha, ktorú nemusíte robiť vy, a o tri mesiace z nej býva deväťdesiat.
• Zožeňte si mentora mimo firmy. Vnútri sa o pochybnostiach hovorí zle, pretože každý poslucháč je zároveň niekto, kto vás hodnotí alebo vám podlieha. Človek zvonku z rovnakého odboru tento konflikt nemá.
• Zapisujte si rozhodnutia, nie dojmy. Raz týždenne tri riadky: čo ste rozhodli, s akými informáciami a ako to dopadlo. Po štvrťroku máte v ruke doklad o vlastnej práci, s ktorým sa pocit „nič poriadne neriadim" nedá porovnávať.

Pri poslednom bode sa oplatí byť trpezlivý. Zápisky ukážu svoje až po niekoľkých mesiacoch, keď sa z nich vylúpne pomer, ktorý v pamäti nikdy nevznikne: väčšina rozhodnutí bola rozumná, časť neutrálna a zopár zlých. Pamäť pod tlakom vytiahne hlavne tie posledné.

Keď sa z pochybností stanú nadčasy

Nadmerná príprava je najtichší a zároveň najdrahší spôsob, ako pochybnosti na chvíľu umlčať. Pred poradou si prejdete podklady tretíkrát, prezentáciu prepíšete a materiál pre tím radšej dopíšete sami. Funguje to spoľahlivo, len krátko, a nabudúce treba o kus viac.

Vo vedúcej roli má tento mechanizmus jeden nečakaný dôsledok. Štúdia Neureiter a Traut-Mattausch z roku 2016 ukázala, že silnejšie pochybnosti o vlastnej kompetencii súvisia so slabším kariérnym plánovaním a menšou chuťou usilovať sa o vedúcu pozíciu. Pochybnosti teda nekončia pri tom, že vás stoja energiu; ony rovno tvarujú to, do čoho sa vôbec pustíte.

Oddych pritom v tomto rozpoložení nepôsobí ako právo, ale ako riziko. Voľný večer znamená, že ste urobili menej než maximum, a maximum je jediná poistka proti odhaleniu, ktorú máte. Kadiaľ táto cesta obvykle vedie a kde sa dá zastaviť skôr, opisuje text o tom, ako spolu súvisia syndróm podvodníka a vyhorenie.

Čo s tým u ľudí, ktorých vediete

Vedúci, ktorý si týmto sám prechádza, má jednu výhodu: spozná to u ostatných skôr a presnejšie než ktokoľvek iný. Tichý človek na porade, kolegyňa, ktorá odmietne prezentovať vlastný výsledok, alebo nováčik s trojnásobnou prípravou nie sú leniví ani hviezdy. Väčšinou ide o ten istý vzorec o poschodie nižšie.

Najhoršie na to funguje uisťovanie. Veta „veď si skvelá" sa v hlave príjemcu prepíše na „šéf je slušný človek" a nezmení vôbec nič. Použiteľnejšia je konkrétna spätná väzba, z ktorej sa nedá vykrútiť: čo presne ten človek urobil, čo to spôsobilo a prečo to nezvládol hocikto iný. Rovnakému účelu slúži aj zadávanie náročnejších úloh, pretože dôvera vyjadrená prácou váži viac než dôvera vyjadrená pochvalou. O tom, čo pomáha a čo nie, je celý samostatný návod, ako pomôcť blízkemu so syndrómom podvodníka.

Vlastné pochybnosti pritom zdieľajte striedmo a konkrétne. Poznámka, že ste prvý mesiac tiež netušili, či tú prácu viete, dá ľuďom povolenie hovoriť. Pravidelné zhadzovanie samého seba pred tímom má opačný efekt, lebo podriadený nemá kam s informáciou, že jeho šéf si neverí.

Užitočné je vedieť, odkiaľ vaše vlastné pochybnosti vychádzajú, pretože podľa toho sa líši aj to, čo s nimi robiť. Zhruba desať minút na to stačí a odpoveď ponúkne test syndrómu podvodníka, ktorý rozlíši, či u vás prevažuje pocit podvodu, znevažovanie úspechu, alebo šťastie a okolnosti. Výsledok je orientačný a berte ho ako hypotézu na overenie na vlastných poradách, nie ako nálepku.

A jedna vec na zajtra. Vyberte si jedno rozhodnutie, ktoré u vás leží dlhšie než týždeň, a rozhodnite ho s tým, čo viete teraz. Nie preto, že by to bolo statočné, ale preto, že tím z rozhodnutia, ktoré nepadlo, nespozná vašu zodpovednosť, iba vaše váhanie.